Tja, Projekte haben ja etwas Gutes. Losgelöst von der stark hierarchischen Struktur in einer Organisation, kann man in einer im Konzern eingebetten Projektstruktur sehr sehr effizient und effektiv arbeiten. Eigentlich laufen ja die meisten Unternehmungen in einem Konzern so ab. Die Vorteile einer Projektstruktur liegen auf der Hand: hierarchiefrei, dadurch schnelle Entscheidungsfindung und direkte Kommunikationswege von Jedem zu Jedem. Projekte kommen so zu schnelleren und besserern Ergebnissen als Unternehmungen mit starken hierarchischen Strukturen – deshalb implementiert man ja eben solche Projektstrukturen in großen Organisationen.

Einbettung vonr Projektstrukturen in Konzernen

Was mir nur zunehmend auffällt sind die Probleme, die auftreten, wenn ein Projekt dem Ende zugeht. Konkret heisst dies, das die Projektstrukturen zum Teil wieder aufgelöst werden müssen. Das Projekt samt Strukturen wird assimiliert. Insbesondere bei IT-Projekten lässt sich hier oft gegen Ende des Projektes beobachten, das die Geschäftsprozesse des Konzerns nach und nach auf das Projekt übertragen werden müssen: ITIL, Incident- und Problem-Management-Prozesse, Change-Management-Prozesse usw. Je mehr beteiligte Einheiten, wie z.B. interne IT-Abteilung, externe Systemintegratoren und Dienstleister, Fachabteilungen desto komplizierter. Nicht selten endet dies in einer wahren Schlacht von Excellisten. Da wird ein und der selbe Fehler in 4 verschiedenen Excellisten gepflegt (einmal in der Excelliste der Fachabteilung, einmal in der Liste der internen IT-Abteilung, einmal in der offiziellen “Fehlertracking-Liste” nach Standard-Konzern-Prozess, einmal ….. ). Jeder in seiner eigenen persönlichen Excelliste, die der eigenen persönlichen Struktur entspricht und man ist tagelang damit beschäftigt, jene Excel-Listen zu synchronisieren.Managementkybernetiker Stafford Beer

Tja, so ist das eben! Eine super Lösung dafür habe ich noch nicht gefunden. Vielleicht wird es aber auch Zeit sich grundlegend über Organisationsstrukturen Gedanken zu machen? Würden große Organisationen auch ohne Standardprozesse funktionieren? Oder gar hierarchiefrei? Wenn ja, wie? Und wäre dies im Interesse heutiger Führungskräfte, Unternehmer, VorstänBeyondDisputede? Fragen über Fragen. Vielleicht sollten wir aber auch klein anfangen. Ein Vordenker solcher völlig anderen Strukturen war Stafford Beer, der Management-Kybernetiker. Stafford Beer beschreibt in seinem Buch Beyond Dispute wie man anhand dreidimensionaler Körper, wie z.B. den Ikosaeder, Gruppen mit bis zu 30 Menschen und 12 Themen kybernetisch strukturieren kann. Die geschieht vollkommen hierarchiefrei. Das Buch beschreibt den dafür notwendigen organisatorischen Prozess für den Wissensaustausch. Mathematischen zeigt er auf, das nach drei Itterationsschritten dieses Prozesses bis zu 90% der Informationen ausgetauscht wurden. Das Ganze ist so vielversprechend, sodass es bereits als Produkt Syntegration® vom Malik Management Zentrum St. Gallen vermarktet wird. Ähnlich deBuckmuinster Fuller Briefmarker Walt-Disney-Strategie, in der es drei Rollen gibt (Träumer, Realist, Kritiker) gibt es hier die Rollen “Bearbeiter”, “Kritiker” und “Beobachter”. Inspiriert wurde Stafford Beer damals von hyperstabilen Dreiecksstrukturen, die der Architekt Buckminster Fuller für seine Domes verwendet hatte. Aber zurück zur Ikosaeder-Struktur, welche auf 30 Teilnehmer und 12 Themen beschränkt ist. Vor einiger Zeit hatte ich die Idee, diese Struktur so zu erweitern, das sie auf größere Organisationen als Ganzes anwendbar wird. Dabei denke ich an einem dreidimensionalen Raum, in dem sich mehrere Ikosaeder befinden. Durch das hinzufügen einer weiteren Dimension, und zwar der Zeit und der Bewegung der Ikosaeder im Raum müsste es eigentlich machbar sein, das die Ikosaeder im Raum fliegen und sich von Zeit zu Zeit “treffen”. Über sogenannte

Pilerelation, Seite 45 in Ralfs Papier

Kontaktpunkte der einzelnen Ikosaederstrukturen könnte dann das “Wissen1 fließen”. Eigentlich müsste man diese Idee wirklich weiterspinnen !!!! Außerdem müsste man die Rolle von Pile evaluieren. Als ich kürzlich Ralf’s Papier “A Journey Into The Pile Universe” (Seite 45) las, war ich ganz überrascht darüber das ein PileSpace mit seinen Relationen nichts anderes als Dreiecksstrukturen speichert !!!! Eine Pile-Relation, hier die Relation AB=(A,B) bildet nichts anderes als eine Dreiecksstruktur ab. Der gerichtete Pfeil zwischen A und AB bezeichnet einen sog. “normativen Parent”. Die Verbindung mit dem Punkt zwichen AB und B beschreibt einen sog. “assoziativen Parent”. Leider weiss ich noch nicht wofür das gut ist. Bisher habe ich folgendes verstanden: Wenn wir einen Text ‘ABCDEFG’ hätten und diesen sequentiell von einer PileEngine assimilieren lassen würden, dann würde die Relation AB für die sog. Terminalvalues A und B bzw. Tops entstehen. Sowas, für was kategorisiert man eigentlich? Jetzt ist dieser Artikel doch in den Kategorien IT, Bücher, Kybernetik und PileSystems gelandet. Kann es wohlmöglich sein, das kybernetisch alles mit allem irgendwie verbunden ist ? :-)

1 Dabei ist Wissen für mich an ein Individuum gebunden und ist eine persönliche Konstruktion dieses Individuums. Wissen ist deshalb für mich stets abhängig vom Erfahrungs- und Bedeutungskontext der Person die das Wissen konstruiert. Demnach existieren für mich keine Wissensmanagement oder Knowledge-Management-Systeme sondern nur Informationssysteme und Content-Management-Systeme. Im strengen Sinne kann somit auch kein Wissen von Person A nach Person B fließen. Ebenso steht kein Wissen in Büchern. Person A kann vielmehr durch Signale wie Sprache Informationen formulieren (modellieren), welche vom Beobachter wahrgenommen werden, der daraus sein eigenes Wissen konstruiert. So behaupte ich z.B., das kein Mensch sein Wissen über das Autofahren durch ein Text oder eine andere Form so explizit machen kann, das die empfangende Person anschließend so Autofahren kann, wie die Person die ihr Wissen über das Autofahren explizit gemacht hat.